QC Story – 诊断过程

QC Story – 诊断过程

我想继续与部分供应商的相关人员探讨 QC Story 程序中的一个重要阶段。这一重要阶段，即诊断过程，被视为帕累托原则和问题解决过程的核心。

诊断过程的第一步是正确理解症状。如果这种理解仅来自日常的现场和车间报告，指定人员或负责团队可能会因未被察觉的混淆和含糊而受到误导。

在概念清晰方面，团队成员应清楚区分缺陷、症状、推论、原因、纠正措施等基本概念，具体可参见上一篇文章《定义问题》。

用于描述症状的词语应明确定义并一致使用。这些词语具有多重含义的情况非常普遍。一些描述性词语，例如“尺寸过大”，可能涵盖不同的严重程度。在这种情况下，使用多个术语来描述这些程度有助于症状诊断，例如“尺寸过大（致命）”“尺寸过大（严重）”和“尺寸过大（轻微）”。另一些描述性词语则具有泛指性质，例如“故障”。这样一个词可能描述多种截然不同的症状（例如开路、接线反接、电池没电），而它们追溯到的原因也截然不同。

一个普遍的混淆来源是各部门用语的差异。例如，对会计而言，“报废”可能指任何被丢弃的东西，无论原因为何；而对质量专员而言，“报废”是指因不合格或不适用而被丢弃的东西。

词义缺乏标准化可能会使管理人员对缺陷的影响产生误解。例如，在一家玩具制造公司，“外观缺陷”一词是公司内部对表面瑕疵（玩偶外表面的划痕或注塑成型缺陷）的叫法。这个术语未能区分适用性的诸多不同方面：

1. 外表面损伤，严重影响适用性

2. 不会严重影响适用性的损伤，因其位于次要表面，但用户在正常使用中可能看到

3. 完全不影响适用性的损伤，因其位于内部零件表面，用户在正常使用中看不到

缺乏标准化还可能使管理人员对缺陷的原因产生误解。在一家生产橡胶制品的工厂，产品撕裂有多个来源：脱模工序、机器裁切工序和装配工序。单一的“撕裂”一词未能区分脱模撕裂、冲切撕裂和装配撕裂。其中一类主要由操作员控制，但仅占全部撕裂的 15%。然而，管理人员可能会认为所有缺陷都是操作员可控的。

产品剖析：

这可以成为消除术语混淆的重要手段。其字面意思是亲眼所见。指定团队，当然还有执行诊断的成员，应亲手接触产品，第一手了解所用词语与所观察到的产品状况之间的关系。这种亲眼所见对于激发切合实际的因果推论具有额外价值。

量化：

症状的频率和强度对于指明分析方向非常重要。将帕累托原则应用于过往绩效记录，可大大有助于量化症状模式。例如，一家玩具公司开展了一个项目，以减少喷漆部门的质量损失。上一篇文章《帕累托原则》展示了基于连续四周生产数据对该部门缺陷进行的帕累托分析。问题的强度表明，前三名喷漆操作员占全部拒收的 73.8%。这一信息显然有助于指定团队确定研究的优先次序。

推论的提出与确认：

在研究缺陷症状时，会提出这样的问题：“是什么导致了缺陷 X？”得到的回答主要是一些主张或推论。诊断过程包括对这些推论进行检验，否定其中一些主张，确认另一些的可能性，直到确立因果关系，进而进入纠正过程。显然，需要有充足的推论来源。

推论的提出：

关于缺陷成因的推论有多个来源，包括：

1. 生产管理层：这些人长期与慢性问题打交道。他们对此深思熟虑，持有一些明显的推论，也做过一些没有定论的试验。当有人在黑板上写下“是什么导致了缺陷 X？”时，团队成员会提出许多推论。然而，最终真正成为主导因素的原因，大多都在生产管理层最初提出的推论清单上。

2. 诊断人员：一旦着手分析数据，他们就会识别可能的关联并提出推论。这通常有助于整合生产管理层提出的推论，但有时也会产生全新的推论。

3. 一线员工。一线员工通过与材料、工艺和产品细节的密切接触形成自己的推论。这些推论能否发挥作用，很大程度上取决于管理人员与生产操作员之间的关系氛围。这种氛围可能使管理人员不愿询问，也使员工不愿回应。

可以通过以下几种方式从一线员工那里获取推论：

1. 直接询问：一家生产机械弹簧的工厂因部分弹簧弹力过弱而在现场使用中出现问题。领班回答说，他观察到在（按重量）清点弹簧时，称重员会从缠绕在一起的料箱中拉出弹簧来凑足数量。领班认为，这种拉扯使一些缠在一起的弹簧变弱了。他是这一推论的唯一来源，而这一推论找出了唯一的主导原因。

2. 通过常设的建议制度：常规的建议制度总会提出一些与质量相关的想法。过程改进计划成为激励计划之一，形成一套专门针对质量问题的有效建议制度。

3. 来自员工的辩解：因出错而受到批评的操作员常常为自己辩解，声称缺陷是由其他原因造成的。

4. 来自无意中形成的推论：每当观察到某些操作员的工作始终优于其他人时，车间研究可能会揭示，造成这种差异的原因是一种生产管理层所不知道的“秘诀”。

关于系统缺陷的推论：因果推论不应局限于产品和工艺，还应扩展到更广泛的系统。在一次管理人员会议上，有人报告了这样一个观察：这是本月第三次因仪器未校准而损失大量产品。这是一个敏锐的观察，因为这三批产品各不相同。维持仪器校准的体系因此受到质疑。他总是跳出固有思维、富有创造力，从不墨守成规，从而使问题的真正原因得以浮现。否则，这些原因会在更长时间内隐而不见。

诊断过程完成后，可以绘制一张因果图，列出所有看似与问题相关的要素，同时剔除所有无关要素。下面是一张简单的“煮米饭”因果图，供参考。

初步图：

随后可以绘制一张详细的因果图，列出所有看似与问题相关的要素。需要注意的是，这些要素必须包括与偶发问题和慢性问题相关的要素，二者需要采用不同的方法和流程来恢复过程控制或消除偶发问题。就处理慢性问题而言，通常需要发动全公司范围的突破性努力。

因此，正如《QC Story 程序》中所讨论的，将识别关键少数缺陷作为第一个里程碑并运用帕累托原则，在诊断过程中值得重视。

下面是一张简单的“煮米饭”因果图的完整版本。

完整图：

我将在后续文章中介绍纠正过程。