De QC Story-procedure

Ik begrijp het belang van de rol van mijn leidinggevende, de VP Merchandising, wiens primaire doel is om koopwaar in de winkel te krijgen en producten klaar te hebben voor verzending vanuit het magazijn wanneer de bestellingen van klanten binnenkomen. Alle aanbevolen procesverbeteringen moeten duidelijk te begrijpen zijn, onderbouwd met redenen en gestaafd met bewijs. Als een procesverbetering het proces mogelijk vertraagt of extra kosten met zich meebrengt, moet een dergelijke impact zorgvuldig worden beoordeeld met een relevante analyse van de kwaliteitskosten. Procesverbeteringen mogen alleen worden doorgevoerd wanneer het management van het bedrijf een algehele kostenverlaging ziet. Anders worden aanbevolen maatregelen eenvoudigweg gezien als fantasie of theorie van achter het bureau, en als slecht voor het bedrijf.

In de maakindustrie wordt vaak gezegd dat kwaliteit ieders zaak is. Een consumentenproduct kan gemakkelijk tientallen onderdelen en materialen bevatten die bijdragen aan de productkwaliteit. Als een daarvan buiten de tolerantie voor het beoogde gebruik valt, is het product defect. Tenzij een procesverbeteringsplan duidelijk en logisch is, zal het niet eenvoudig zijn om steun van het management voor de implementatie te krijgen. Met andere woorden: het management wil begrijpen hoe een programma wordt geïmplementeerd. De volgende vraag is welk hulpmiddel beschikbaar is. Om indruk te maken op het management HEB ik een programma dat zorgvuldig is ontworpen, stap voor stap wordt uitgevoerd, tijdens de uitrol mogelijkheden biedt om de effectiviteit ervan te verifiëren en wordt afgerond met meetbare doelen. Daarom beschouw ik de QC Story-procedure als het juiste hulpmiddel, omdat het eenvoudig te begrijpen en te gebruiken is. Ik verwacht dat het management waarschijnlijk overtuigd zal raken van de effectiviteit van het plan en de nodige steun zal verlenen. Ik ben van mening dat het hulpmiddel heldere concepten bevat en een vloeiende gedachtegang volgt, gevolgd door logische conclusies. De QC Story-procedure wordt als volgt uitgelegd:

De QC Story-procedure is ontworpen voor het oplossen van problemen. In de QC Story wordt een probleem als volgt gedefinieerd:

Een probleem is het ongewenste resultaat van een taak.

1 Probleem

Activiteiten

1. Toon aan dat het probleem dat wordt aangepakt veel belangrijker is dan andere problemen.
2. Toon aan wat de achtergrond van het probleem is en wat tot nu toe de oorzaak ervan is geweest.
3. Beschrijf in concrete termen uitsluitend de ongewenste resultaten van slechte prestaties. Toon het prestatieverlies in de huidige situatie aan en hoeveel dit moet worden verbeterd.
4. Stel een thema en een doel vast, en zo nodig subthema’s.
5. Wijs officieel een persoon aan die de taak op zich neemt. Wanneer een team het onderzoek uitvoert, wijs dan de leden en de teamleider aan.
6. Presenteer een geschat budget voor de verbetering.
7. Stel een planning op voor de verbetering.

2 Observatie

Onderzoek de specifieke kenmerken van het probleem vanuit een breed scala aan gezichtspunten.

Activiteiten

1. Onderzoek vier punten (tijd, plaats, type en symptoom) om de kenmerken van het probleem te ontdekken.
2. Onderzoek vervolgens vanuit veel verschillende gezichtspunten om de variatie in de resultaten te ontdekken.
3. Ga naar de locatie en verzamel de benodigde informatie die niet in de vorm van gegevens kan worden vastgelegd.

3 Analyse

Achterhaal wat de belangrijkste oorzaken zijn.

Activiteiten

1. Stel hypothesen op (selecteer de belangrijkste kandidaten als oorzaken). Stel een oorzaak-gevolgdiagram op (een diagram met alle elementen die schijnbaar met het probleem verband houden) om alle kennis over mogelijke oorzaken te verzamelen. Gebruik de informatie uit de observatiestap en verwijder alle elementen die niet relevant zijn; herzie het oorzaak-gevolgdiagram met de overgebleven elementen. Markeer in dit laatste diagram de elementen die een grote kans lijken te hebben de belangrijkste oorzaken te zijn.
2. Toets de hypothesen (leid de belangrijkste oorzaken af uit de kandidaten). Ontwikkel op basis van de elementen met een grote kans om de oorzaak te zijn een nieuw plan om het effect van die elementen op het probleem vast te stellen, door nieuwe gegevens te verzamelen of experimenten uit te voeren. Integreer alle onderzochte informatie en bepaal welke de belangrijkste mogelijke oorzaken zijn. Reproduceer het probleem indien mogelijk bewust.

4 Actie

Activiteiten

1. Er moet een strikt onderscheid worden gemaakt tussen maatregelen om verschijnselen te verhelpen (directe oplossing) en activiteiten om oorzakelijke factoren weg te nemen (herhaling voorkomen).
2. Zorg ervoor dat de maatregelen geen andere problemen (bijwerkingen) veroorzaken. Als dat wel zo is, neem dan andere maatregelen of bedenk oplossingen voor de bijwerkingen.
3. Ontwikkel verschillende voorstellen voor maatregelen, onderzoek de voor- en nadelen van elk voorstel en selecteer de voorstellen waarmee de betrokkenen instemmen.

5 Controle

Zorg ervoor dat het probleem niet opnieuw kan optreden.

Activiteiten

1. Vergelijk in hetzelfde format (tabellen, grafieken, diagrammen) de gegevens over het probleem (ongewenste resultaten binnen het thema) vóór en na het nemen van de maatregel.
2. Druk de effecten uit in geld en vergelijk het resultaat met de streefwaarde.
3. Als er andere effecten zijn, goed of slecht, som deze dan op.

6 Standaardisatie

Neem de oorzaak van het probleem blijvend weg.

Activiteiten

1. De vijf W’s en één H — wie, wanneer, waar, wat, waarom en hoe — voor de verbeterde taak moeten worden vastgesteld en als standaard worden gebruikt.
2. De noodzakelijke voorbereiding en communicatie met betrekking tot de standaarden moeten correct worden uitgevoerd.
3. Er moeten opleidingen en trainingen worden gegeven.
4. Er moet een systeem van verantwoordelijkheden worden opgezet om te controleren of de standaarden worden nageleefd.

7 Conclusie

Evalueer de probleemoplossingsprocedure en plan toekomstig werk

Activiteiten

1. Vat de resterende problemen samen.
2. Plan wat er moet gebeuren om die problemen op te lossen.
3. Denk na over wat er goed en slecht is gegaan bij de verbeteractiviteiten.