QC Story – Het Pareto-principe

Ik ga graag verder met het presenteren van de QC Story-procedure aan de betrokken partijen bij een aantal van onze leveranciers, nu met het belangrijke concept van het Pareto-principe.

In het vorige artikel heb ik uitgebreid besproken hoe het probleem binnen het kader van de QC Story-procedure wordt gedefinieerd, door het verschil tussen sporadische en chronische problemen toe te lichten en enkele cruciale termen te definiëren die vaak bij procesverbetering worden gebruikt. Om de bespreking van de QC Story-procedure voort te zetten, wil ik nu een casestudy presenteren waarin ik met het managementteam van een speelgoedfabriek heb samengewerkt, en ik verwacht deze concepten te delen met onze andere leveranciers die hun QC-capaciteit willen verbeteren.

Uit gesprekken met veel van onze leveranciers blijkt dat hun management weet dat de talrijke situaties en problemen waarmee zij te maken krijgen niet even belangrijk zijn. In marketing is bijvoorbeeld ongeveer 20% van de klanten (de “sleutelklanten”) goed voor meer dan 80% van de omzet. Bij inkoop is een klein percentage van de inkooporders goed voor het grootste deel van het inkoopbedrag in dollars. Bij voorraadbeheer is een klein percentage van de catalogusartikelen goed voor het grootste deel van de voorraadwaarde in dollars. Bij kostenanalyse bevat ongeveer 20% van de onderdelen 80% van de fabriekskosten, en de basisfunctie van een product is goed voor ongeveer 80% van de productkosten. Ter vergelijking: de secundaire en overige functies zijn goed voor 20% van de kosten.

Bij kwaliteitscontrole blijkt het grootste deel van de storingen in het veld, stilstand, uitval in de werkplaats, herbewerking, sortering en andere kwaliteitskosten herleidbaar te zijn tot enkele essentiële faalwijzen in het veld, werkplaatsdefecten, producten, onderdelen, processen, leveranciers, ontwerpen, operators enz.

Als we naar het grotere geheel kijken, zien we ook parallellen in onze wereld die een vergelijkbaar verschijnsel laten zien. Zo bezit een klein percentage van de mensen het grootste deel van de welvaart; een paar landen zijn goed voor het grootste deel van de wereldbevolking. Het principe strekt zich uit tot biologische en andere natuurlijke verschijnselen, bijv. een klein percentage van de biologische soorten is goed voor het grootste deel van de dierpopulatie; één planeet bevat het grootste deel van de massa van het zonnestelsel. Het principe van de “weinige essentiële en de vele triviale” loopt door al deze verschijnselen heen. De weinige essentiële leden van het geheel zijn goed voor het grootste deel van het totale effect. Het merendeel van de leden (de vele triviale) is goed voor slechts een zeer klein deel van het totale effect.

Op basis van deze waarneming beseffen veel mensen dat dit verschijnsel van de weinige essentiële en de vele triviale een universeel concept is dat ieders aandacht verdient. Dit verschijnsel wordt het “Pareto-principe” genoemd.

Zo’n krachtig concept vraagt om een prominente toepassing van het Pareto-principe bij het ontwerpen van programma’s voor kwaliteitsverbetering. Het principe is hier zo breed toepasbaar dat geen enkele intelligente aanpak van kwaliteitsverbetering zonder kan. Verbetering is alleen te rechtvaardigen voor de weinige essentiële projecten. Juist deze projecten bevatten het grootste deel van de verbetermogelijkheden op het gebied van faalpercentages, kwaliteitskosten, stilstand, procesrendement enz.

De weinige essentiële projecten worden geïdentificeerd met een “Pareto-analyse”. In de meest eenvoudige vorm bestaat deze uit het opsommen van de bijdragen aan het probleem in volgorde van belangrijkheid. In deze casestudy heb ik bijvoorbeeld samengewerkt met de productiemanager en de QC-manager van een speelgoedfabriek. Zij waren bereid deze studie ter lering met andere fabrieken te delen. Bij het doornemen van hun productie-informatie en inspectiegegevens kwam ik tot de volgende probleemtabel, een overzicht van het werk van 15 operators in hun afdeling voor het spuitlakken van speelgoed. De operators zijn weergegeven in een volgorde die aangeeft in welke mate zij lakdefecten produceerden gedurende een productieperiode van 4 weken.

Uit de bovenstaande tabel blijkt dat er opvallende verschillen zijn in de mate van lakdefecten tussen deze operators. Zo was spuiter #1 verantwoordelijk voor 1080 defecte eenheden, oftewel 32,7% van alle defecten, terwijl verschillende andere spuiters (van #11 tot #15) elk verantwoordelijk waren voor minder dan 1% van alle defecte eenheden.

Wanneer de gegevens worden gecumuleerd (rechterkolommen van de bovenstaande tabel), wordt meteen duidelijk dat de eerste drie spuiters (de weinige essentiële, #1, #2, #3) verantwoordelijk zijn voor 73,8% van alle defecte eenheden. Daarentegen zijn de laagste 10 spuiters (de vele triviale, van #6 tot #15) verantwoordelijk voor slechts 11,9% van alle defecte eenheden.

In de volgende grafieken worden de gegevens uit de bovenstaande tabel grafisch weergegeven.

De volgende grafiek toont het verband tussen de bijdrage van de individuele spuiter en het percentage van het cumulatieve totaal aan spuitlakdefecten.

Het diagnostische en het herstelproces

De activiteiten die bekendstaan als defectpreventie, kwaliteitsverbetering, verlaging van de kwaliteitskosten, troubleshooting enz. komen allemaal voort uit het besef dat er onaanvaardbaar veel defecten zijn en de vastberadenheid om er iets aan te doen. Zodra dat besluit is genomen, hangt de mogelijkheid om deze defecten weg te nemen grotendeels af van het succesvol doorlopen van twee processen: het diagnostische proces en het herstelproces.

Het diagnostische proces bestaat uit het volgende:

1. Bestudering van de symptomen rond de defecten als basis voor het opstellen van theorieën over de oorzaken

2. Het opstellen van theorieën over de oorzaken van deze symptomen

3. Experimenten en/of analyse om de werkelijke oorzaken vast te stellen

Het herstelproces begint meestal wanneer de werkelijke oorzaken bekend zijn. Het bestaat uit het volgende:

1. Voorstellen van alternatieven voor de remedie

2. Keuze en toepassing van de remedie

3. Voorzieningen om de verbeteringen vast te houden

Het succesvol doorlopen van deze twee processen wordt aanzienlijk vergemakkelijkt door een duidelijk begrip van wat met elk van de belangrijkste stappen wordt bedoeld.

Soms kan de diagnose de belangrijkste bron van verwarring zijn bij deze twee processen. De reden hiervoor is deels organisatorisch. Bij sporadische defecten, d.w.z. bij troubleshooting, is de verantwoordelijkheid voor de diagnose meestal duidelijk, en daarom valt dit binnen de huidige reikwijdte van deze bespreking van Pareto. Bij chronische defecten is deze verantwoordelijkheid soms niet duidelijk, omdat die als bedrijfsbrede verantwoordelijkheid onder meerdere afdelingen kan vallen. Wanneer dat gebeurt, kan dat ertoe leiden dat niemand het diagnostische proces volgt. Aangezien dat een ingewikkelder onderwerp van bespreking is, valt het buiten de reikwijdte van dit artikel.

Soms kan de belangrijkste bron van verwarring echter in concepten en terminologie liggen. Bij het doornemen van productiegegevens uit het lopende proces van enkele van onze andere leveranciers heb ik de volgende veelvoorkomende verwarringen waargenomen met betrekking tot de productie van onze producten.

1. Een symptoom verwarren met een oorzaak: interne afkeurformulieren hebben bijvoorbeeld vaak een kolom met het kopje “oorzaak”, waaronder termen als “te klein”, “gebroken” enz. worden vermeld. Het woord “oorzaak” wordt gebruikt in de betekenis van “reden voor afkeuring”. Dergelijk gebruik leidt er echter toe dat managers aannemen dat de oorzaak van de defecten werkelijk bekend is en dat er dus geen echte diagnose nodig is.

2. Een theorie verwarren met een oorzaak: bij het bespreken van oorzaken van defecten met de productie-engineers komt het vaak voor dat ik, tussen de talrijke theorieën die moeten worden onderzocht en geanalyseerd, soms hoorde dat de oorzaak van een defect werd geclaimd zonder enige uitleg, maar eenvoudigweg als bevestiging van een ervaring uit een eerdere productie. Dat betekent dat productie-engineers op basis van hun eigen gevoel persoonlijk overtuigd kunnen zijn van de oorzaak van het defect. Zij missen echter de gegevens die hun collega’s kunnen overtuigen tegenover al die andere concurrerende theorieën. Zolang de diagnose niet is afgerond, is niet bekend wat de dominante oorzaak is. Bovendien bleek, aangezien er veel theorieën waren aangedragen, slechts een kleine minderheid van de theorieën doorslaggevend voor de oplossing.

Met dit basisbegrip van het Pareto-principe ben ik klaar om het diagnostische en het herstelproces in de komende artikelen uitgebreider te bespreken. Lees het volgende artikel.