QC Story – Diagnostisch proces

QC Story – Het diagnostisch proces

Graag bespreek ik verder een belangrijke fase van de QC Story-procedure met de betrokken partijen bij enkele van onze leveranciers. Deze belangrijke fase, het diagnostisch proces, wordt beschouwd als de kern van het Pareto-principe en van het probleemoplossingsproces.

De eerste stap van dit diagnostisch proces is de symptomen correct te begrijpen. Als dit inzicht uitsluitend wordt ontleend aan de gebruikelijke rapporten uit het veld en de werkplaats, kan de aangewezen persoon of het toegewezen team op het verkeerde been worden gezet door onopgemerkte verwarring en vaagheid.

Wat heldere begrippen betreft, moeten de teamleden zich bewust worden van het onderscheid tussen essentiële begrippen zoals defect, symptoom, theorie, oorzaak, remedie enz., zoals uiteengezet in het vorige artikel “Het probleem definiëren”.

De betekenis van woorden die worden gebruikt om symptomen te beschrijven, moet worden gedefinieerd en consequent worden toegepast. Het komt zeer vaak voor dat deze woorden meerdere betekenissen hebben. Sommige beschrijvende woorden, bijv. ‘te groot’, kunnen verschillende gradaties van ernst omvatten. In zulke gevallen helpt het bij de diagnose van symptomen om verschillende termen te gebruiken om deze gradaties te beschrijven, bijv. ‘Te groot (kritiek)’, ‘Te groot (ernstig)’ en ‘Te groot (gering)’. Andere beschrijvende woorden zijn algemeen van aard, bijv. ‘storing’. Zo’n woord kan verschillende, zeer uiteenlopende symptomen beschrijven (bijv. onderbroken stroomkring, omgekeerde bedrading, lege batterij), die terug te voeren zijn op zeer verschillende oorzaken.

Een wijdverbreide bron van verwarring is het verschil in afdelingsjargon. Voor de boekhouder kan ‘afval’ bijvoorbeeld alles betekenen wat wordt weggegooid, ongeacht de reden; voor de kwaliteitsspecialist is ‘afval’ iets wat wordt weggegooid vanwege non-conformiteit of ongeschiktheid voor gebruik.

Dit gebrek aan standaardisatie in de betekenis van woorden kan managers in verwarring brengen over het effect van defecten. In een speelgoedfabriek was de term ‘esthetisch defect’ bijvoorbeeld het bedrijfsjargon voor oppervlaktesporen (krassen op het buitenoppervlak van een pop of vormfouten door spuitgieten van kunststof). Deze term maakte geen onderscheid tussen veel verschillende aspecten van geschiktheid voor gebruik:

1. Beschadiging aan het buitenoppervlak, die de geschiktheid voor gebruik aanzienlijk aantast

2. Beschadiging die de geschiktheid voor gebruik niet aanzienlijk aantast, omdat ze zich op een minder belangrijk secundair oppervlak bevindt, maar die tijdens normaal gebruik zichtbaar kan zijn voor de gebruiker

3. Beschadiging die de geschiktheid voor gebruik helemaal niet aantast, omdat ze zich op het oppervlak van een intern onderdeel bevindt en tijdens normaal gebruik niet zichtbaar is voor de gebruiker

Het gebrek aan standaardisatie kan managers ook in verwarring brengen over de oorzaken van defecten. In een fabriek van rubberproducten waren er verschillende bronnen van gescheurde producten: het strippen, het machinaal snijden en de assemblage. Het ene woord ‘scheuren’ maakte geen onderscheid tussen stripscheuren, snijscheuren en assemblagescheuren. Eén van deze categorieën was grotendeels door de operator beheersbaar, maar betrof slechts 15% van alle scheuren. Toch kan een manager hebben aangenomen dat alle defecten door de operator beheersbaar waren.

Autopsie van het product:

Dit kan een essentieel middel zijn om de verwarring in terminologie te doorbreken. Het betekent letterlijk: met eigen ogen zien. Het aangewezen team, en uiteraard de leden die de diagnose uitvoeren, moeten het product in handen nemen en uit eerste hand leren hoe de gebruikte woorden zich verhouden tot de waargenomen toestand van het product. Dit zien met eigen ogen heeft extra waarde omdat het realistische theorieën over oorzaken stimuleert.

Kwantificering:

De frequentie en intensiteit van symptomen zijn belangrijk om richting te geven aan de analyse. Het Pareto-principe, toegepast op gegevens over prestaties uit het verleden, kan aanzienlijk helpen bij het kwantificeren van het symptoompatroon. Een speelgoedbedrijf startte bijvoorbeeld een project om kwaliteitsverliezen op de spuitlakafdeling te verminderen. Het vorige artikel, “Het Pareto-principe”, toonde de Pareto-analyse van de defecten binnen de afdeling op basis van productiegegevens van vier opeenvolgende weken. De intensiteit van het probleem liet zien dat de eerste drie spuitlakoperators verantwoordelijk waren voor 73.8% van alle afkeuringen. Deze informatie is een duidelijke hulp voor het aangewezen team bij het bepalen van de prioriteiten van hun onderzoek.

Formuleren en bevestigen van theorieën:

Bij het bestuderen van symptomen van defecten rijst de vraag: ‘Wat veroorzaakt defect X?’ De antwoorden zijn vooral beweringen of theorieën. Het diagnostisch proces omvat het toetsen van deze theorieën, waarbij sommige beweringen worden weerlegd en de mogelijkheden van andere worden bevestigd, totdat een oorzaak-gevolgrelatie is vastgesteld die vervolgens leidt tot het herstelproces. De behoefte aan een aanbod van theorieën is duidelijk.

Formuleren van theorieën:

Er zijn verschillende bronnen van theorieën over wat defecten veroorzaakt, waaronder:

1. Het productiemanagement: deze mensen zijn al lang betrokken bij chronische problemen. Ze hebben er veel over nagedacht, koesteren enkele duidelijke theorieën en hebben niet-sluitende experimenten uitgevoerd. Wanneer iemand op het bord schrijft: ‘Wat veroorzaakt defect X?’, hebben de teamleden veel theorieën te bieden. De oorzaken die uiteindelijk werkelijk dominant bleken, stonden echter grotendeels op de lijst van theorieën die het productiemanagement aanvankelijk had aangedragen.

2. De diagnostici: zodra zij zich in de gegevens hebben verdiept, identificeren zij mogelijke verbanden en dragen zij theorieën aan. Doorgaans dient dat om de theorieën van het productiemanagement samen te brengen, maar soms zijn er geheel nieuwe.

3. Het personeel. Het personeel ontwikkelt zijn theorieën door de nauwe omgang met details van materiaal, proces en product. Of deze theorieën bijdragen, hangt grotendeels af van het klimaat in de relatie tussen de managers en de productiemedewerkers. Dit klimaat kan managers ervan weerhouden te vragen en het personeel ervan weerhouden te antwoorden.

Theorieën kunnen op verschillende manieren bij het personeel worden verkregen:

1. door een direct verzoek: een fabriek van mechanische veren ondervond problemen bij gebruik in het veld doordat sommige veren te zwak waren. De ploegbaas antwoordde dat hij had gezien dat de weger tijdens het tellen van de veren (op gewicht) veren uit de verwarde voorraadbak trok om de telling compleet te maken. De ploegbaas meende dat dit trekken sommige veren die in de knoop zaten verzwakte. Hij was de enige bron van deze theorie, die de enige dominante oorzaak aanwees.

2. via een permanent ideeënbussysteem: de gebruikelijke ideeënbussystemen leveren altijd enkele ideeën op die met kwaliteit te maken hebben. Het procesverbeteringsprogramma wordt een van de motivatieprogramma’s die leiden tot een effectief ideeënbussysteem dat specifiek op kwaliteitskwesties is gericht.

3. uit verdedigingen van het personeel: operators die worden bekritiseerd omdat ze fouten maken, verdedigen zich vaak met de bewering dat de defecten op andere manieren worden veroorzaakt.

4. uit onbewuste theorieën: wanneer wordt opgemerkt dat sommige operators consequent beter werk afleveren dan anderen, kan een onderzoek op de werkvloer de oorzaak van dit verschil blootleggen als een vorm van geheime kennis die het productiemanagement niet kent.

Theorieën over gebrekkige systemen: theorieën over oorzaken moeten zich niet beperken tot producten en processen; ze moeten zich ook uitstrekken tot bredere systemen. Tijdens een managementvergadering meldde iemand de volgende waarneming: dat is deze maand al de derde keer dat we veel producten verliezen door instrumenten die niet gekalibreerd zijn. Het is een scherpe waarneming, aangezien de drie partijen uit verschillende producten bestonden. Het systeem voor het gekalibreerd houden van de instrumenten komt nu onder verdenking te staan. Hij dacht altijd buiten de gebaande paden, was creatief en liep nooit steeds hetzelfde oude pad af, waardoor de werkelijke oorzaken van een probleem aan het licht konden komen. Anders blijven zulke oorzaken veel langer verborgen.

Na afronding van het diagnostisch proces kan een oorzaak-gevolgdiagram worden opgesteld dat alle elementen toont die met het probleem lijken samen te hangen, terwijl alles wat irrelevant is wordt weggelaten. Hieronder ziet u ter referentie een eenvoudig oorzaak-gevolgdiagram voor het koken van rijst.

Voorlopig diagram:

Vervolgens kan een gedetailleerd oorzaak-gevolgdiagram worden ontwikkeld dat alle elementen toont die met het probleem lijken samen te hangen. Het is belangrijk te weten dat deze elementen ook die moeten omvatten die betrekking hebben op sporadische en chronische problemen, die verschillende methoden en processen vereisen om de beheersing van het proces te herstellen of de sporadische problemen weg te nemen. Wat de aanpak van chronische problemen betreft, is vaak een bedrijfsbrede doorbraakinspanning nodig.

Daarom verdient het in het diagnostisch proces aandacht om, als eerste mijlpaal, de vitale weinige defecten te identificeren met behulp van het Pareto-principe, zoals besproken in De QC Story-procedure.

Hieronder volgt een uitgebreide weergave van een eenvoudig oorzaak-gevolgdiagram voor het koken van rijst.

Uitgebreid diagram:

In de komende artikelen wil ik het herstelproces behandelen.